Тренинг – не панацея 11.08.2021 01:01

Когда не стоит тратить бюджет компании на обучение сотрудников

Многие руководители в бизнесе считают: если сотрудники не справляются со стоящими перед ними задачами, надо пригласить тренера – он их всему научит, и ситуация выправится. Эта идея справедлива, если причина недостижения целей именно в том, что сотрудники чего-то не знают или не умеют. К примеру, у клиентов возникает много возражений – а специалист по продажам пасует, потому что не владеет техниками отработки возражений, да и достоинства продукта знает неважно. Но не каждую проблему сотрудников — с невыполнением показателей или другую — можно решить обучением.

Давайте разбираться, в каких случаях обучение не поможет.

1.       Мотивация.

Часто, проводя предтренинговую диагностику сотрудников (об этом я писала здесь), я вижу, что они все знают и умеют. Если, скажем, речь о тех же продажах – умело устанавливают контакт, верно задают вопросы на прояснение интереса клиента, проводят наглядную презентацию, снимают возражения… Понимая, что я - тот человек, который их в данный момент оценивает, они стараются все сделать правильно.

Получается, что тогда и обучать их нечему? Да, нечему. Проблема лежит не в плоскости знаний и умений, а, скорее, мотивации – а точнее, демотивации сотрудников. По какой-то причине они не считают нужным стараться, чтобы выполнить показатели. Тренер может помочь диагностировать профессиональные навыки сотрудников, а вот анализ мотивации – уж задача не тренера, а непосредственного руководителя или же HR-специалиста, если таковой есть в штате компании.

Это можно решить индивидуальными беседами с сотрудниками, либо общим собранием с обсуждением текущей ситуации, или же проведением фасилитационной сессии. Такая сессия напоминает тренинг, поэтому для ее проведения иногда приглашают тренера. Отличие же от тренинга в том, что здесь тренер ничему не учит: он организует и структурирует процесс обсуждения, в котором сами сотрудники высказывают свои мнения и наблюдения и предлагают конкретные решения.

По опыту, частые причины демотивации сотрудников в компании – это:

·         недостаточность или несправедливость (с точки зрения сотрудников) материального вознаграждения за работу,

·         усталость и выгорание сотрудников (ненормированный график работы, перегрузки, редкие отпуска и т.п.),

·         использование преимущественно карательной системы мотивации в управлении людьми в компании и неиспользование поощрений.

 

2.       Неотсмартованные показатели

Слово «неотсмартованные», как нетрудно догадаться, происходит от англоязычной аббревиатуры SMART, обозначающей критерии корректно поставленной цели: конкретная, измеримая, актуальная, достижимая, ограниченная по времени.

Так вот, иногда в компаниях страдает критерий достижимости цели. Сотрудникам ставят планы, которые заведомо неосуществимы – и, конечно, у них опускаются руки и теряется мотивация что-либо делать. Видя, что планка чрезмерно задрана, сотрудники, даже если и могут к ней приблизиться, перестают стараться – и в результате делают значительно меньше того, чем могли бы.

Разновидностью этой управленческой ошибки является наличие в KPI сотрудников показателя, на который они не могут влиять – или же могут, но очень косвенно. Реальный пример: я работала в компании, где одним из KPI тренеров было уменьшение уровня текучки рядовых сотрудников-исполнителей в рознице. При этом реально управлять этим показателем могли только непосредственные руководители этих сотрудников – но никак не тренеры.

Поэтому, прежде чем заказывать обучение для сотрудников, не выполняющих планы, убедитесь, что этих показателей вообще реально достичь.

 

3.       Организационные барьеры.

Был у меня клиент, у которого открытие магазин и приемка товара – скоропорта — приходилась постоянно на одно и то же время. На маленькой торговой точке работало всего 2 человека: они же продавцы, они же товароведы. Представьте: покупатели пришли за свеженьким продуктом — и стоят ждут полчаса, пока сотрудники принимают товар.

Вот это и есть пример организационного барьера – неотлаженные, несогласованные друг с другом бизнес-процессы.

Еще пример: на складе недостаточный запас товара, и сделки срываются, потому что клиенты не готовы ждать товар под заказ, они уходят и покупают у конкурентов.

— Продавайте клиентам другой товар, который есть на складе, — говорят продавцам руководители.

— Мы пытаемся, но они говорят, что им это не надо, и уходят, — разводят руками продавцы.

— Научите их продавать клиентам то, что есть, а не то, что те просят, — оформляет заказ тренеру руководитель.

Я не шучу. Это реальный пример из жизни. Одно дело, если бы это была разовая ситуация: ну с кем не бывает, просчитались с товарными запасами, неверно спрогнозировали спрос. Но там проблема была системная, повторяющаяся из месяца в месяц. Налицо управленческий просчет, который пытались решить совершенно не теми методами: вместо того, чтобы проанализировать спрос и на его основе рассчитать и сделать товарные запасы, решили дать несуществующую «волшебную таблетку» сотрудникам. Без вопросов, иногда можно и даже нужно переориентировать покупателя на другой товар: закончились на складе карамельки – продаем ириски, обосновывая, почему это выгодно (и здесь обучение поможет). Но если эта проблема возникает системно, то лучше пригласить на работу опытного экономиста, чем обучать сотрудников убеждать покупателей брать то, что им не надо.

Обобщая сказанное, организационные барьеры — это когда сотрудники не могут достичь показателя в силу причин, на которые они не могут повлиять.

 

4.       Психологические барьеры.

Часто компании для повышения мотивации сотрудников внедряют разные рейтинги, соревнования и т.п. Эти рейтинги регулярно обновляются и вывешиваются в общий доступ так, что каждый может увидеть, кто сегодня на первом месте, а кто на последнем.

Это действительно работающий инструмент, который подстегивает сотрудников на достижения. Но в его применении есть парочка подводных камней:

— соревнования лучше использовать дозированно, периодами – скажем, на конкретном проекте —но в постоянной гонке сотрудники выдыхаются и теряют мотивацию,

— не на всех людей рейтинги и соревнования действуют позитивно – некоторых они, напротив, демотивируют. Поэтому перед внедрением этого инструмента хорошо бы изучить мотивационные портреты сотрудников.

Так вот, если не соблюдаются 2 условия выше, соревнования становятся психологическим барьером, который мешает сотруднику планомерно двигаться в выполнении показателей.

Другой пример психологического барьера – это непрозрачные требования и часто меняющиеся «правила игры». Например, на руководящей позиции текучка, и каждая новая «метла» внедряет свои правила и требования. Впрочем, правила игры в организациях, бывает, меняются и без смены руководителей. Сотрудники перестают понимать, что ждать и к чему готовиться завтра – поэтому оптимальным решением для них становится ничего не делать, никуда не рваться, медленно плыть течению. И никакой тренинг здесь не поможет, т.к. проблема не в отсутствии знаний.

 

5.       Отсутствие алгоритмов, регламентов, правил.

Часто сотрудники работают, по мнению руководителя, «не так» просто потому, что в организации не внедрены четкие правила и алгоритмы выполнения профессиональных обязанностей.

Неоднократно сталкивалась с проблемой, которую руководители озвучивают при заказе тренинга по продажам: — Они не делают все как надо. — А как надо? – Ну вы же тренер, научите их, как надо.

Да, общие принципы продаж примерно одни и те же что для партий карамелек, что для рекламного времени в радиоэфире. И все же у каждого бизнеса есть своя специфика, которая формируется особенностями продукта, местом на рынке, конкурентным окружением, ценовой политикой и еще множеством других факторов. И эта специфика требует создания особых технологий, которые пришедший извне тренер не составит одним щелчком пальцев, чтобы потом научить сотрудников. Это уже тянет на консалтинговый проект (как работает и чем отличается от тренера бизнес-консультант – читайте здесь), внутри которого будет внедрение специалиста в бизнес, изучение его особенностей, составление документа по типу «Корпоративной книги продаж» - и после этого уже обучение сотрудников на основе этого документа.

— Они не так ведут себя с клиентами, - сообщает руководитель.

Под этим может подразумеваться разное: ведут себя слишком мягко, слишком наступательно, недостаточно уверенно, неправильно характеризуют продукт и т.п.

И здесь тоже хорошо бы выработать единый корпоративный свод правил, которые будут ориентирами для сотрудников, а потом уже в тренинге практиковать их в разных ситуациях, чтобы сотрудники научились их применять.

 

6.       Ошибка подбора, или «Не те» сотрудники.

Наверное, каждый второй заказчик тренинга озвучивает мне дополнительную просьбу: провести в тренинге диагностику сотрудников — мол, кто пригоден для этой работы, а кто нет. Это подход довольно сомнительный, т.к. тренер является специалистом по обучению, а оценка сотрудников – другой процесс, и для него существуют свои специалисты с отдельными методиками. Но я с пониманием отношусь к проблемам малого и среднего бизнеса, который вряд ли имеет финансовую возможность нанять дорогостоящего оценщика, поэтому и пытается использовать сторонний взгляд, чтобы получить более объективное мнение о своих специалистах. К тому же, как ни крути, в тренинге сотрудники отчасти раскрываются: демонстрируют определенные модели поведения, способность (или неспособность) учиться и развиваться, стремление достигать лучших результатов, коммуницируют друг с другом и с тренером и т.п. Поэтому я чаще всего иду навстречу подобным просьбам заказчика, но с кучей оговорок: это НЕ профессиональная оценка, а мнение тренера на основе его наблюдений за работой сотрудника в тренинге. А уже управленческое решение по сотруднику дальше принимает сам заказчик.

Так вот, частенько обнаруживаешь в группе сотрудника, который непонятно как оказался на своей должности.

— Почему вы выбрали профессию продавца? – часто провожу такой опрос в начале тренинга по продажам.

— Очень люблю общение! – восторженно утверждает сотрудница.

Что ж, любовь к общению – важное качество для этой профессии. Но не единственное – потому что процесс общения должен быть все же замкнут на коммерческий результат.

Что хуже – бывают и такие, кто катастрофически боится покупателей и стесняется задать им лишний вопрос.

Вот это я и называю ошибкой подбора. Человек оказался не в своей профессии. Это сильная и очень актуальная боль регионального бизнеса, потому что продавцов по призванию не так много, и не так много людей стремится всерьез эту профессию освоить: у нас до сих пор бытует мнение, что продавать стыдно. Многие молодые рассматривают эту профессию как «перевалочный пункт»: поработаю, наберусь опыта и дальше куда-нибудь перемещусь. И бизнесу приходится закрывать глаза и брать почти всех, кто в принципе готов поработать на позиции менеджера по продажам.

Так вот: если у человека нет стремления и амбиций выдавать качественные результаты в выбранном деле, то тренинг не поможет. Он и в тренинге, как за прилавком, просто отсидит свое время и пойдет дальше пережидать, когда подвернется работа получше.

Поэтому, если у вас как у руководителя есть сильные основания полагать, что из сотрудника каши не сваришь, не вкладывайте в него деньги и время. Лучше распределите эти ресурсы между теми, в ком действительно видите потенциал и стремление развиваться в своем направлении.

 

7.       Тренинг как награда, как наказание и просто «за компанию».

Ох, как часто сталкиваешься с тем, что сотрудника отправляют на тренинг в качестве поощрения за его особые заслуги. Или наоборот – в качестве наказания за какие-нибудь провинности.

Тренинг – это изначально НЕ инструмент мотивации. Обучение сотрудников – это отдельный бизнес-процесс в компании, и проводится оно исходя из конкретной задачи. Скажем, компания внедряет проектное управление – и тогда сотрудников надо обучить основам управления проектами. Или поставлена учредителями задача увеличить средний чек – добро пожаловать на тренинг дополнительных продаж. У тренинга как такового нет положительной или отрицательной окраски. Есть проблема – есть решение, есть потребность – есть обучение.

Инструментом положительной мотивации тренинг может быть вот когда: сотрудник добился определенных успехов, ему предложили самому выбрать себе награду, и он захотел обучиться на конкретном тренинге. Если это не идет вразрез с планами компании и тренинг реально поможет сотруднику стать ценнее для организации – тогда вперед! Награждайте его именно так! А вот в качестве наказания тренинг нельзя использовать не при каких обстоятельствах, иначе дискредитируется сама идея обучения.

Бывают еще случаи, когда тренинг в компании проводится для определенной категории сотрудников. Но раз уж финансы в обучение вложены, то к группе, скажем, переговорщиков начинают присоединять и других сотрудников, кому это не так уж и надо: бухгалтера-кассира, айтишника, мастера… Понятно, что коммуникации – такой навык, который полезен всем. Но при присоединении к группе сотрудников с другой спецификой общения размывается фокус обучения, приходится учитывать все интересы, и вот уже с меньшей эффективностью проходит обучение тех, для кого изначально этот тренинг был заказан.

А еще бывают и совсем абсурдные присоединения. Заказали как-то мне тренинг сплочения команды одного отдела, в котором сотрудники частенько конфликтовали. И верховный руководитель пожелал присоединить к этому тренингу новичка из параллельного подразделения – мол, ему полезно, «пусть послушает». Согласитесь, нивелируется идея и цель тренинга для одной, отдельно взятой команды.

Поэтому, как ни велико ваше желание получить по максимуму от заказанного тренинга – помните в первую очередь про изначальную цель обучения и все шаги вправо-влево обсуждайте с вашим тренером. Ведь, если вы выбрали конкретного тренера и доверяете ему самое ценное, что у вас есть, – ваших сотрудников – значит, доверяйте до конца и обсуждайте – именно обсуждайте, а не диктуйте! – с ним все детали предстоящего обучения. Поверьте, как внутренний, так и внешний тренер не меньше вашего заинтересован в высоком результате обучения и будет думать прежде всего об этом.

 

 

 

 

Теги: